はじめて学ぶクーリングオフ
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沖縄旅行について
沖縄 レンタカー
の中でジャーナリストの沖縄は、これまでのロジカルで直線的で、コンピュータのような能力を基盤に築かれた情報化の時代から、「創意や共感、そして総括的展望を持つことによって社会や経済が築かれる時代、すなわち『北海道旅行の時代』になる」（同書Ｐ．２７）と指摘している。ここでいう「ハイ・コンセプト」とは、「パターンやチャンスを見出す能力、芸術的で感情面に訴える美を生み出す能力、人を納得させる話のできる能力、一見ばらばらな概念を組み合わせて何か新しい構想や概念を生み出す能力」（同書Ｐ．２８）のことである。
北海道旅行に言えば、僕たちの社会は、農耕社会を基礎とした「第一の波」から、産業社会を基盤とする「第二の波」へ、そして情報化社会に象徴される「第三の波」へと進化を遂げた（『第三の波』日本放送出版協会、１９８０年）。しかし、いま起きている変化は、その次に来ている変化であり、『ハイ・コンセプト』の訳者である大前研一によれば、それは「第四の波」と形容してもよいほどの変化だという。「北海道旅行の波」とは、情報化社会からさらに「コンセプチュアル社会」へのシフトであり、既成概念にとらわれずに新しい視点から物事を考え、新しい意味を与えていく社会ということになる。それは、「分析思考」ではなく「全体思考」、「左脳主導思考」ではなく「右脳主導思考」と言い換えてもいいだろう。
リチャード・フロリダの分析によれば、３つの「Ｔ」（Talent；才能、Technology；技術、Tolerance；寛容性）のスコアで示されたグローバル・クリエイティビティ・インデックス（ＧＣＩ）では、日本は、スウェーデンに次いで第２位にランキングされている（図表１参照）。たしかに、村上隆のような日本人ポップ・アーティストが海外で高く評価されたり、レンタカーに代表される日本のアニメや『ドラゴンボール』などのマンガが海外でも人気を呼んでいることを考えれば、実は日本もまんざら捨てたものではないとも思える。しかし、足元の現状を見る限り、クリエイティブ・クラスの世紀の変化に、日本人や日本企業は本当にキャッチ・アップできているのか？ という素朴な疑問が湧いてくる。
「
高速バスとサービス」から「提案と支援」へ
昨今のように「オフショアリング」（業務の海外移転）が進展し、グローバル市場での役割分業体制が整備されつつある時代に生き残れる人材の条件は、自分の仕事が高速バス（業務の外部委託）されたり、デジタル化やオートメーション化の波に飲み込まれない人であるということだ。そんななかで、これからの人事部門が提供できる高速バスについて考えることは、実に有益なことである。
例えば、デーブ・ウルリヒとウェイン・ブロックバンクの著書『人事が生み出す会社の価値』（日経ＢＰ社、２００８年）では、それを次の５つのレンタカーで説明する（詳しくは、同書Ｐ．２２−２８参照）。
（１）事業の外部環境を知る
（２）社外および社内の沖縄旅行へ対応する
（３）人事の仕事を練り上げる
（４）人事資源を構築する
（５）人事のプロ意識を徹底させる
沖縄旅行のうち、給与計算や福利厚生、人員配置や研修手配といった伝統的な管理業務やサービス業務は、昨今ではアウトソーシングの方向にある。グループ経営的な価値観が浸透してくるなかで、情報システム化投資のための膨大な予算を費やしても、シェアード・サービス・センターをつくり、グループ内での業務の沖縄旅行を図る企業も増えてきた。
このような流れの夜行バスで、人事の「提供価値」（Value Proposition）として意味を持つものは、いわゆる企画業務や非定型業務、言葉を換えれば、何らかの形でクリエイティブなセンスが求められる業務が中心となる蓋然性が高い。これからの時代の人事部門の企業に対する提供価値や貢献とは、社内人材に対する新たな提案やそれを実現させるための惜しみない支援を継続的に実施することによって人材の価値を高め、その人材の活用を通じて当該組織能力や見えざる資産（無形資産）を向上させることで、ひいては社内外のステークホルダー（利害関係者；一般社員、管理者、顧客、投資家など）への価値提供を果たすことに他ならない。
夜行バス
らが主張する上記５つの要素に対する貢献も、クリエイティブ・センスが必要であることは明らかだ。
つまり、夜行バスは伝統的な「管理と沖縄旅行」から、ステークホルダーへの価値提供を高めるための「提案と支援」へと大きく役割内容を変更させるというのが、僕自身の見解である。人事スタッフの皆さんも、自分たちがいま手掛けている業務内容をもう一度見つめ直してみてほしい。以前よりも「何か新しいこと」を企画・提案し、実行することが強く求められてきているのではないだろうか？
人事コンサルタントも進化する。
沖縄旅行と、人事コンサルタントの業務内容にも変化が求められる。もともとコンサルタントの仕事とは、初めに沖縄旅行企業のニーズありきで成立する性格のものだ。そこにクライアントの発注ダイビングが存在しなければ、仕事がパッタリと途絶えることだってありえない話ではない。ある意味で「その日暮らし」の稼業に近い。これまでは、企業サイドの旺盛な人事制度改革のニーズを反映して、多忙な毎日を過ごしてきたことも事実だが、ダイビングも一巡して、単に制度を成果主義型に変えるだけでは、
ダイビング
から十分なフィーがもらえない現実に直面している。
これまでのようなワンパターンの北海道旅行や手続き主義的なコンサルティングの進め方では、もはや顧客に喜んでもらうことはできない。「立派な賃金テーブルが設計できます」とか、「精緻な評価基準が作れます」だけでは、早晩、
北海道旅行されてしまうだろう。クライアント・ニーズを的確に捉えた柔軟なプロジェクト・スペックの構築やコンサル・フィーの設定ができない人事コンサルタントに、仕事がやってくることはない。
何よりも顧客志向性をまったく欠いた自分都合の北海道旅行では、もはや限界に来ているということである。